Artigos: Seleção por Competência

O conceito de "competência"  não é novo. Remonta a alguns séculos, provavelmente desde a época de aprendizes de artesãos na Idade Média. A evolução deste conceito, e o seu emprego pela área de recursos humanos, têm sido muito debatido. Num mundo cada vez mais competitivo, pessoas e organizações precisam mostrar melhores qualificações e resultados. Precisam, portanto, desenvolver suas competências (REZENDE, 2000). Por isso, as organizações tendem a buscar métodos mais humanos de seleção.

A competência das empresas é a soma das competências de suas pessoas. Quando se fala em competência, estamos tratando de um termo suficientemente abrangente que envolve conhecimento, habilidades, atitudes, valores, emoção, intenção e necessidades; nas palavras de Resende (2000, p. 29):

Competência assim como qualidade e melhoria contínua – é uma idéia antiga, reconceituada e revalorizada no presente, como resultante de movimentos econômicos e culturais [...]". Porém não há como falar em competência sem antes definir conceitos básicos de conhecimento, aptidão e habilidade.

Ainda segundo o mesmo autor, "conhecimentos são informações, idéias e noções de domínio das pessoas, acúmulo do saber, aprendizado, experiência”.(RESENDE, 2000, p.36). Portanto, o conhecimento sempre foi um valor importante, porque quem o possui, apresenta maior potencial de realização profissional, tem mais possibilidades de aplicá-lo na vida, no trabalho e, tudo isso, com muito mais chances de satisfação e sucesso.

Quanto à aptidão, pode-se dizer que é uma característica ou recurso inato, como mostra Resende (2000, p. 37): "[...] diz respeito principalmente às características ou atributos físicos, fisiológicos, mentais ou intelectuais, de personalidade, temperamento ou caráter".

Já a habilidade pode ser caracterizada pelas próprias palavras de Resende (2000, p. 37): "o conceito de habilidade está mais relacionado com a maneira de executar tarefas, aplicar conhecimentos, de agir, de pensar". A habilidade favorece a aplicação da competência e da aptidão.

Ter a condição de raciocinar significa ter aptidão; ter agilidade de raciocínio significa ter habilidade. Ter a condição de falar é uma aptidão; falar com clareza e objetividade é uma questão de habilidade. A habilidade é mais possível de ser treinada ou aperfeiçoada do que a aptidão.

Com os conceitos explanados acima temos embasamento para dizer que competência, na visão de Resende (2000, p. 38) "é a aplicação prática de conhecimentos, aptidões, habilidades, valores, interesses – no todo ou em partes – com obtenção de resultados".

Existem diversos conceitos de competência, como mostra Joel Dutra apud Resende (2000, p. 30) "competência é a capacidade de transformar conhecimentos e habilidades em entrega".

Já Boyatzis apud Resende (2000, p. 30) define "competência no trabalho é uma destacada característica de um empregado [...] que resulta em efetivo e/ou superior performance".

Tantas definições só vêm mostrar que a competência é possível de se aprender. Essa aprendizagem pode ser através da educação formal ou mesmo através do treinamento.

Em uma visão mais prática a competência flui de forma natural unindo-se os conceitos adquiridos na educação formal aos da vida profissional; nada mais completo do que aprender com a experiência profissional. Cabe ainda ressaltar que o homem só é competente no que faz, quando gosta do que faz (CARVALHO, 1997).

Nota-se ainda, pelos conceitos citados que existem grandes diferenças entre competências e habilidade, pois competência é um conjunto de conhecimentos e sua aplicação e habilidade é apenas mais um conhecimento, uma técnica desenvolvida.

Acrescenta-se a constatação de que as pessoas somente aumentarão suas competências nas organizações, de forma sistemática e crescente, se estas dispuserem de dinâmicos e eficazes planos, programas e ferramentas de gestão de pessoas por competências. O desenvolvimento de competências não acontece sozinho, sem forças impulsionadoras (REZENDE, 2000).

O currículo é importante, mas não suficiente para se conhecer um candidato. De acordo com a Argentina Alejandra Figini, que chegou em maio de 2004 para ser a diretora-geral da Adecco no Brasil, a análise de competências relacionadas à conduta pode revelar aspectos importantes do perfil de um profissional e sua compatibilidade com o cargo a ser ocupado. A diretora explica que, ao utilizar um método que verifica como o candidato reagiria a uma determinada situação, pode-se vislumbrar o futuro da relação empresa-funcionário, em vez de apenas se efetuar uma contratação com base no histórico de um profissional. Para isso, o candidato é submetido a dinâmicas de grupo que podem durar até três horas. "

Com esse tempo, fica difícil o candidato interpretar um personagem”.Alejandra é especialista em gestão de competências e autora do livro A Inteligência Emocional Aplicada aos Recursos Humanos, recém-lançado na Argentina.

A teoria das competências não é nova em recursos humanos. Há muitas coisas escritas sobre isso desde os anos 60. Na América Latina, o tema tem sido mais falado nos últimos dez anos, mas tenho a percepção de que, de dois anos para cá, as empresas têm aumentado o número de pedidos de preenchimento de vaga com esse tipo de metodologia.

Menos de 10% das vagas são requeridas por esse sistema, mas isso já é bem mais do que nos últimos dois anos. É algo que está crescendo, embora não seja ainda uma tendência generalizada.

Numa entrevista tradicional, existem as perguntas retrospectivas, referentes ao passado da pessoa: "Quantos anos trabalhou num lugar? Quais as tarefas e responsabilidades?" Numa seleção por competências, o objetivo não é fazer um histórico da pessoa, mas um levantamento de suas principais condutas. Para isso, as perguntas podem ser direcionadas tanto para o passado quanto para o futuro. Por exemplo: num conflito de equipe, que idéias ela tem para resolver aquela situação. Existem entrevistas em que a pessoa fala de situações já vivenciadas: uma decisão que tomou no passado, como se sentiu e quais suas reações. E oferecemos a oportunidade de dizer o que ela mudaria. A esse tipo de pergunta a pessoa responde com conduta, não com feitos do passado. Se eu pergunto qual a situação mais estressante que já viveu e ela me conta, por exemplo, que teve uma discussão com a diretoria e isso resultou na sua demissão, pergunto o que ela faria se pudesse reviver a situação. A pessoa pode falar: "A mesma coisa, pois considero que os meus princípios morais são os mais importantes" ou "tenho de mudar meus níveis de negociação e se acontecesse de novo eu tentaria falar de uma outra maneira, ligar para outra pessoa". Daí pode-se perceber o que a pessoa aprendeu com as situações do passado.

Na psicologia tradicional,  tampouco há o que é certo ou o que é errado. Uma pessoa, pela psicologia tradicional, pode ser classificada como obsessiva, mas as bibliotecas estão repletas de obsessivos, porque fazem bem esse trabalho, que requer atenção, repetição. Na psicologia tradicional, e mais ainda na psicologia por competências, você está mais orientado para o fato de não haver certo e errado, mas gente que combina com um posto ou outro.

Nos últimos dez anos, tem sido liderança. Até para cargos que não requerem liderança. Nosso primeiro conselho é fazer uma revisão das competências de condutas para um tipo de posto. Existem algumas modas nas empresas, como pedir liderança e criatividade para todos os cargos. Mas uma recepcionista não precisa ser líder, nem ter criatividade. Precisa ter um bom atendimento com o público e um bom relacionamento com os demais funcionários. Mas os pedidos mais freqüentes são liderança, criatividade e orientação ao resultado.

Essa é uma competência de conduta difícil de detectar num processo de seleção se você não tem previamente cadastradas as competências do grupo com o qual a pessoa vá trabalhar. Relacionamento depende das competências do grupo. Daí a necessidade de se fazer uma interação mais profunda.

Está espalhada pela América Latina. Mas há alguns países que estão mais avançados com a seleção por competências, como Chile, Argentina e Colômbia, que têm universidades de RH muito sólidas e uma difusão de métodos mais generalizada para as companhias. Não tenho, ainda, informações suficientes para falar sobre o Brasil, mas, pelo que tenho visto, está mais ou menos no mesmo nível. O que acontece é que a América Latina tem muito mais desenvolvido esse projeto do que os EUA. As crises internas dos países fazem com que as pessoas tenham mais demissões nos currículos quando, na realidade, fizeram um bom trabalho. Mas foram demitidas por causa da economia, do fechamento de empresas, das fusões, por causa de mercados instáveis. Em países com economias mais estáveis, é menos comum ver pessoas demitidas. Então, é preciso levar em conta algo mais que o currículo para não prejudicar nem pré-julgar uma pessoa.

Há gente da América Latina falando em gestão por competências no mundo todo. Foi algo desenvolvido a partir de uma necessidade. Em mercados mais estáveis, como EUA e França, se um diretor-geral faz um mau trabalho, você pode ver isso no resultado da companhia. Mas quem no Brasil pode falar que se uma empresa for mal foi por causa de um mau desempenho de um diretor-geral? Há muitos fatores mais. Pode acontecer de uma empresa financeira quebrar e o diretor-geral ter feito um bom trabalho. Então, o processo seletivo é mais complicado.

O coaching informal, que é ficar mais próximo do empregado para ensinar, é muito mais comum na América Latina do que em outros mercados. Todos que têm cargos ligados a pessoas têm mais desenvolvidas as questões de treinamento e desenvolvimento. É algo muito mais incorporado ao processo da companhia. Por outro lado, todas as competências que se refiram a resultados são as mais fracas. Ainda é comum ouvir nas empresas: "É um bom empregado, mas nunca conseguiu resultados”.Pelo caráter latino, nosso conceito de bom ou mal tem um componente afetivo. Não somos muito bons fazendo avaliações objetivas de pessoas e isso repercute na organização. Muitas vezes, profissionais ascendem ou ficam no mesmo posto por opiniões subjetivas, que são mal interpretadas como competências de conduta.

Mais nos níveis de trainee e em programas para jovens profissionais. E há um predomínio no ramo de serviços, até porque é nesse setor que se pode ver mais claramente o impacto da competência no resultado. A indústria ainda não está fazendo tanto, pois ainda é mais ligada à experiência técnica. Quero deixar claro que, se você precisa de um diretor financeiro, vai examinar o currículo dele. No processo de seleção por competências, além de analisar o currículo, o foco está nas atitudes, sem descartar o aspecto técnico. Mas, se você põe o foco na atitude, não faz diferença se a pessoa tem cinco ou sete anos de experiência.

Medir a experiência pela quantidade de anos é muito injusto. Imagine dois candidatos: um ficou numa empresa por cinco anos e, nesse tempo, houve três aquisições, fechamento de dez filiais e depois abertura de 30 escritórios. O segundo candidato ficou dez anos numa empresa que não passou por nada assim. Quem tem mais experiência como diretor financeiro? Na turbulência, você aprende. Não se mede experiência por cronologia, mas por riqueza de vivências.

Fazemos primeiro uma avaliação técnica. Todas as pessoas que passam vão para a seleção por competências. O cliente só vê pessoas tecnicamente aptas.

Corre-se o risco, se houver falha. Na entrevista por competências, você não faz com que a pessoa conte alguma coisa, mas que vivencie uma situação conduzida de forma que ela tome uma decisão. Ela pode mentir em algum fundamento, mas nós colocamos o foco na decisão final, sem nos importarmos muito com os motivos alegados. Isso na fase da entrevista. Depois, há uma etapa em que tem de haver uma resolução de casos em grupo, em que é praticamente impossível que a pessoa minta. Tenho seis anos de experiência com essa técnica e posso afirmar que é uma das experiências mais válidas que existe, desde que seja umadinâmica de grupo bem-feita. E, para pessoas familiarizadas com a técnica, é fácil perceber quando alguém está atuando.

Você não pode tachar de antiética uma pessoa que está tratando de conseguir um emprego. Ela está fazendo o melhor que pode com a informação que tem.

Na consultoria que fazemos, ficamos todo o tempo com as pessoas, um observador fica com o cliente e, após a dinâmica grupal, tomamos a decisão com ele, tratando de esclarecer pontos que uma pessoa não-treinada na técnica não é capaz de olhar. Decisão sempre tem mais a ver com empatia do que qualquer outra coisa. Em 90% dos casos, a pessoa mais apta não é a contratada.

Tem muito a ver com os medos pessoais do futuro chefe dessa pessoa. Como o chefe acompanha as dinâmicas, acho que existe um fantasma de "não vou chamar o melhor, porque pode ser ainda melhor que eu". Isso é uma questão totalmente inconsciente. No começo é assim: "Ah, o candidato tal é o melhor", mas, quando o processo vai avançando, a decisão recai sobre um outro.

Em pesquisa de clima organizacional que a satisfação aumenta quando há uma compatibilidade de competências entre as pessoas. Isso é fato. Mas não podemos corroborar a efetividade das pessoas. Até porque a entrevista para emprego é uma situação de venda, em que a pessoa também recolhe a informação da empresa. Às vezes, ela participa de uma entrevista não tradicional, de uma dinâmica com a presença de clientes, mas, quando ingressa na companhia, percebe que as competências só foram utilizadas no processo seletivo. As promoções ocorrem por tempo de casa, os critérios de remuneração não condizem com um desenvolvimento comportamental. A pessoa fica decepcionada e vai embora. O sistema de competências abrange todas as áreas da gestão de RH.

Se você tem um sistema de seleção por competências, é justo que a avaliação de desempenho também seja por competências. Às vezes, uma empresa tem um sistema de recrutamento e seleção modernizado, mas o resto da estrutura de RH não está na mesma altura. Aí ocorre um gap entre as expectativas do candidato e a realidade da companhia. Isso também produz turnover.

Dependendo da taxa de desemprego do país. Na Argentina, por exemplo, quando tivemos uma boa situação financeira e emprego, nas empresas com uma gestão por competências o turnover era menor. Mas há muita gente, hoje, que não se desliga do emprego porque sabe das poucas oportunidades no mercado. Posso afirmar que os testes técnicos tradicionais não têm qualquer relação com a efetividade das pessoas no trabalho - e quase 90% dos profissionais de RH sabem disso -, mas permanecem porque são procedimentos internacionais ou aplicados há muitos anos. É preciso mudar uma ideologia para mudar o processo de recrutamento.

Há uma frase boa em RH, que diz que as pessoas são contratadas por suas competências técnicas e demitidas por sua incapacidade pessoal. Seleção por competências trata de minimizar a possibilidade de erro nesse aspecto. Mas essa mudança no conceito de RH é muito mais do que fazer uma dinâmica de grupo. Tem de haver uma coerência entre os processos de RH.

Dentro das competências uma premissa é reconhecer que existe várias combinações de características pessoais e comportamentos que produzem alta performance.

Um candidato não precisa apresentar todas as características do Modelo de Competências McDonald’s, mas sim uma combinação especifica delas.

Na entrevista de seleção de novos funcionários o gerente tem que assumir o papel de repórter, atrás dos fatos. A Missão do entrevistador é conseguir informações objetivas que mostrem a existência ou não das competências.

Dicas de Observação numa entrevista:

Eu (não nós, ou a gente). Fatos específicos, comportamento passado, clareza em eventos passados.

O que fazer para conseguir informações objetivas.

O que você fez?, O que você disse?, O que você pensou pensou?, pedir para contar um dialogo.

O que não fazer para conseguir informações objetivas.

O porquê que você fez?, O porque que você disse?, Fazer perguntas que direcionam respostas.

Na seleção por competência o grupo aprendeu que o mais importante são as habilidades e conhecimentos que vamos adquirindo ao longo de nossas vidas. Através da nossa educação e valores que nossos pais nos passam. Na escola aprendemos a trabalhar em equipe, exercer nossa liderança perante os trabalhos escolares e criar nosso circulo de amizades.

Na empresa passamos a compreender melhor a relação chefe x funcionário,e nosso comportamento passa a ser de um grupo em busca de resultados.

O sistema de competências tem que abranger todas as áreas de gestão de RH. Se você tem um sistema de seleção por competência, é justo que a avaliação de desempenho também seja por competências.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARVALHO, Antonio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1987.
RESENDE, Enio. O livro das competências, São Paulo: Qualimark, 2000.
BIBLIOGRAFIA AUXILIAR
ANGELO, Claudio Felisone de; SILVEIRA, José Augusto Giesbrecht da. Varejo competitivo. São Paulo: Atlas, 1997.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000.
RABAGLIO Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competência. São Paulo:2003. Disponível em: <http: // www.rhonline.com.br> Acesso em: 24 mar. 2005.
THIEDE, Celso Luiz. A competência disciplina. 50. ed. São Paulo: 2003. Disponível em: <http:// www.cathoonline.com.br> Acesso em: 24 set. 2004.