A Eletrobras Eletronuclear, que administra as usinas nucleares deANGRA
I e II, em Angra dos Reis (RJ), enfrenta o desafio de perda de pessoal experiente e qualificado, devido a processos de aposentadoria e demissão incentivada. Segundo Olívio Napolitano, assessor técnico da diretoria de Operação e Comercialização da companhia, existem setores dentro da empresa que perderam até 40% de seus funcionários, como as áreas de Aquisição e Contratação, além de perdas pontuais de engenheiros civis e elétricos. Mas o que agrava a situação é a perda de pessoal experiente em manutenção. “Existem candidatos qualificados. A dificuldade é encontrar gente experiente que saiba lidar com os equipamentos da empresa”, explica Napolitano.
I e II, em Angra dos Reis (RJ), enfrenta o desafio de perda de pessoal experiente e qualificado, devido a processos de aposentadoria e demissão incentivada. Segundo Olívio Napolitano, assessor técnico da diretoria de Operação e Comercialização da companhia, existem setores dentro da empresa que perderam até 40% de seus funcionários, como as áreas de Aquisição e Contratação, além de perdas pontuais de engenheiros civis e elétricos. Mas o que agrava a situação é a perda de pessoal experiente em manutenção. “Existem candidatos qualificados. A dificuldade é encontrar gente experiente que saiba lidar com os equipamentos da empresa”, explica Napolitano.
O executivo aposta no treinamento para enfrentar esse problema. O chamado Programa de Preparação de Substitutos, composto por diversas etapas, como mapeamento de competências – a partir de questionários –, planejamento de treinamentos e capacitação de novos gerentes, visa trazer essa experiência para os funcionários. “Esse modelo de gestão de treinamento deve ser perene, porque terá renovação de pessoal”, salienta. Ele espera que o programa esteja completamente implementado na empresa até 2016.
A principal característica desse programa é o repasse de conhecimento. Napolitano explica que há três modos de transmitir conhecimento. O implícito, fácil de entender, mas difícil de transmitir; o conhecimento tácito, onde o funcionário adquire conhecimento a partir da experiência com os equipamentos; e o explícito, possível de ser transmitido com treinamentos.
“O grande dilema é o implícito”, afirma. Nesses casos, a solução é colocar o novo colaborador junto a um supervisor, para que haja acompanhamento e transmissão do conhecimento, um processo demorado. “Por exemplo, pode levar seis anos para se tornar um líder da sala de controle nuclear, pois é necessário três anos de empresa e, depois, cerca de três anos de treinamento, além de uma prova no órgão regulador”, explica. “Por isso existe a necessidade de um programa continuado de preparação de substitutos”, finaliza Napolitano.