A criação de mercado no Ambiente 21 – contexto contemporâneo caracterizado pela aceleração das mudanças tecnológicas, de mercado e de valores – com foco na organização voltada para a inovação, exige o questionamento de vários aspectos, dentre os quais se podem destacar: Forjar alianças para perseguir a inovação – essa é a regra? A organização para a inovação exige não só alianças, mas a sua coordenação. Porque a idéia de coordenação virtual (CV) é tão tentadora? A relação entre o formato organizacional e a inovação pode não passar obrigatoriamente pelo virtual. Vem-se ignorando o papel das grandes empresas integradas (EI) no processo de inovação. O desafio de gestão está na escolha da forma organizacional adequada ao tipo de inovação buscada.
Na terceira revolução industrial, as empresas habilidosas, bem geridas, que comprometem recursos internos adequados com a inovação, formarão mercados e constituirão as novas empresas no Ambiente 21. A empresa criadora de mercado não considera o mercado concorrente como uma força além de seu controle. A empresa inovadora deve atuar como uma ponte entre clientes e supridores de recursos financeiros, serviços, insumos industrializados e tecnologia. O tipo de inovação induz a escolha da estratégia competitiva baseada na criação e no gerenciamento de mercados.
Esse trabalho discute estratégias de Gestão da Inovação em bens e serviços que permitam às empresas atingirem a liderança de mercados. Essa liderança requer a escolha de caminhos com potencial de sucesso elevado, construídos a partir da articulação dos tipos de inovação buscados e dos fatores de impacto do processo de inovação.
A gestão da inovação tem por premissa o uso do poder das idéias para transformar empresas - o entendimento de que tudo o que tornou a empresa bem sucedida no passado, provavelmente, não funcionará no futuro. Se a empresa concorrente estiver se saindo melhor, é preciso melhorar rapidamente ou se estará piorando. Defender o ontem, isto é, não inovar, é muito mais arriscado do que fazer o amanhã. Inovação acelerada como forma de expansão, a dinâmica como prática de consolidação e a velocidade como fronteira da empresa devem ser perseguidas (SPULBER, 1999).
Uma postura de inovação permanente é resultante da análise, avaliação e trabalho árduo do que pode ser discutido e apresentado como prática inovadora. Essa sistemática cobre pelo menos 90% de todas as inovações eficazes. A empresa realizadora, extraordinária em inovação, somente será eficaz se apoiada na disciplina e na busca persistente de seus objetivos.
Há um certo número de ações a serem realizadas e evitadas, que irão se configurar, respectivamente, como forças e fraquezas das empresas que objetivam inovar seus produtos.
A inovação deliberada e sistemática começa com a cogitação e análise das fontes de oportunidades inovadoras. Em anos diferentes, fontes diferentes terão importância diferente, em ocasiões diferentes. Não basta estar alerta às oportunidades. A busca deve ser organizada e feita em base sistemática.
A inovação é tanto conceitual como percentual. A empresa deve "sair" para olhar, perguntar e escutar. Simultaneamente, as empresas devem olhar números e pessoas. À elaboração analítica do que a inovação precisa ser para satisfazer a uma oportunidade, segue-se o trabalho de campo que contempla a observação de clientes e usuários, identificando suas expectativas, valores e necessidades. Em assim procedendo, pode-se facilitar a percepção de que essa ou aquela abordagem não se enquadra nas expectativas ou hábitos daqueles que precisam usar a inovação. A pergunta a ser respondida pela empresa inovadora é "O que a inovação tem que refletir, de modo que os que vão usá-la vão querer usá-la, e ver nela sua oportunidade?" (DRUCKER, 2002, p.190). De outra forma, pode-se correr o risco de ter a inovação certa da forma errada.
Uma inovação para ser eficaz precisa ser simples e tem que ser concentrada. Ela deve fazer somente uma coisa, caso contrário ela confunde. Se não for simples, ela não funciona. Tudo que é novidade corre perigo; se complicado, não pode ser consertado ou ajustado. Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Até mesmo a inovação que cria novos usos e novos mercados deve ser dirigida para uma aplicação específica, clara e deliberada. Deve ser centralizada numa necessidade específica, a qual satisfaz, produzindo um resultado final específico.
As inovações eficazes começam pequenas. Idéias grandiosas, planos que almejam "revolucionar" uma indústria, um setor ou ramo de atividade dificilmente dão certo. É preferível que as inovações comecem pequenas, exigindo inicialmente poucos recursos, pouca gente, e somente um mercado pequeno e limitado. De outro modo, não há tempo suficiente para fazer todos os ajustamentos e mudanças que são quase sempre necessários para uma inovação ter êxito. Inicialmente, as inovações raras vezes estão mais do que "quase certas". As mudanças necessárias só podem ser feitas se a escala for pequena e as demandas por profissionais e recursos relativamente modestas.
Uma inovação bem sucedida visa à liderança. Não visa, necessariamente, a se tornar um grande negócio. De fato, ninguém pode predizer se uma inovação terminará como uma grande empresa ou uma realização modesta. Porém, se uma inovação não visar à liderança desde o início, dificilmente ela será suficientemente inovadora e, portanto, dificilmente terá condições de se estabelecer.
A empresa não deve tentar ser engenhosa demais. As inovações são manipuladas por pessoas e, caso cheguem a ter alguma importância, serão tratadas por seres humanos que podem ser pouco ou nada brilhantes. Os profissionais/pessoas comuns são a única coisa em abundância e oferta jamais esgotadas. "Algo demasiadamente engenhoso em design ou execução quase com certeza falhará" (DRUCKER, 2002, p.192).
Diversificar, dispersar ou tentar fazer coisas demais logo no início são ações-fraqueza da inovação. Concentrar é a palavra de ordem. Inovações que se desgarram do núcleo, provavelmente, se tornarão difusas, permanecendo como idéias e não se transformando em inovação. O núcleo não precisa ser tecnologia ou conhecimento. Na verdade, o conhecimento do mercado proporciona um melhor núcleo unitário do que a tecnologia, em qualquer empreendimento. Uma inovação precisa de um esforço unificado para mantê-la. Ela requer que os profissionais que a executam compreendam-se uns aos outros, pois a diversidade e dispersão das ações ameaçam o sucesso da inovação.
A empresa não deve inovar para o futuro. A inovação deve ser para o presente. Uma inovação pode causar um impacto de longo alcance. Há casos em que as oportunidades inovadoras têm longos intervalos de espera e só alcançam a maturidade completa dez a vinte anos mais tarde. Assim, a não ser que haja uma imediata aplicação no presente, uma inovação é não mais que uma idéia-brilhante. A Figura 1 resume as ações-força e ações fraqueza da Inovação.
Ao abordar os tipos de inovação está-se considerando o uso de modalidades de gestão que contemplam não apenas o estudo do que as empresas fazem, mas também suas práticas, métodos e ferramentas.
Figura 01 . Ações-força e ações-fraqueza da Inovação
Os conceitos que serão agora apresentados podem possuir algumas sobreposições. Assim, o enquadramento de uma inovação em um determinado tipo, pode também contemplar sua qualificação como de um tipo distinto. Isso se deve ao fato de, simultaneamente, se poder qualificar uma dada inovação com base no conhecimento/tecnologia, na sua forma de utilização pelo mercado ou ainda no âmbito do ajuste aos processos e valores das próprias empresas inovadoras (FONSECA, 2002).
Inovação ...
:: De Produto - aquela que abre a porta para novos mercados;
:: De Processo - aquela que abre caminho para a liderança em custos (SPULBER, 1999);
:: Radical - contribui para a geração de produtos diferenciados e ocorre com freqüência quando tecnologias atingem a maturidade;
:: Incremental - contribui para a redução de custos; corresponde à fase na qual a tecnologia inicia seu declínio (LEIFER, 2000);
:: Mantenedora/sustentada - aquela que melhora a performance de produtos existentes, na ótica que os clientes típicos valorizam;
:: Disruptiva/revolucionária - aquela que altera a ótica pela qual o produto é visto, perturbando profundamente o mercado. Quando avaliada, nas dimensões de desenvolvimento que os clientes típicos valorizavam anteriormente, a inovação disruptiva, em geral, apresenta pior performance (CHRISTENSEN, 1997);
:: Autônomas - inovações que podem ser perseguidas independentemente de outras (sem reprojeto do sistema);
:: Sistêmicas - são as que seus benefícios só serão percebidos em conjunto com inovações contemporâneas relacionadas (CHESBROUGH, 1998);
A distinção entre inovação de produto e de processo é por vezes imperfeita; novos produtos requerem, com freqüência, diferentes técnicas produtivas, enquanto alterações na tecnologia de produção permitem o aperfeiçoamento do produto.
Um modo de construir pontes de acesso ao mercado consiste em criar transações que unam clientes e fornecedores de maneiras distintas. As empresas, ao manter a qualidade dos produtos e a eficiência dos processos, podem continuar a unir os fornecedores e clientes existentes. Processos inovadores muitas vezes são necessários para aproximar novos tipos de fornecedores aos clientes existentes das empresas. Inovações nos produtos são geralmente necessárias para unir atuais fornecedores a novos clientes, enquanto inovações nos produtos e processos permitem que novos fornecedores sejam unidos a novos clientes (SPULBER, 1999). Em um setor dinâmico as empresas procuram continuamente novos pontos de cruzamento entre fornecedores e clientes, à medida que as empresas congêneres imitam suas pontes de acesso ao mercado existente.
As inovações radical e incremental estão relacionadas ao ciclo de vida das tecnologias (nascimento, crescimento, maturidade e declínio). Vem de há muito a distinção entre o que se denomina de inovação radical e inovação incremental, se bem que nem sempre com essas designações. A diferença pode ser tomada como tênue ao reconhecer-se que ambas exploram a tecnologia. Entretanto, a inovação incremental explora o aproveitamento de uma tecnologia existente, enquanto que a inovação radical explora a investigação e utilização de uma nova tecnologia. Inovar incrementalmente significa refinar, melhorar ou “expandir” os produtos ou processos existentes, enquanto que inovar radicalmente envolve algo fundamentalmente novo, incluindo novos produtos, processos ou a combinação de ambos.
A inovação incremental usualmente enfatiza redução de custos ou melhoria nas características dos produtos e serviços, sendo dependente das competências de “aproveitamento” possuídas pela empresa. Em contraste a isso, a inovação radical diz respeito ao desenvolvimento de novos negócios ou linhas de produto – baseados em novas idéias, tecnologias ou substanciais reduções de custo – que efetivamente transformam a economia de um negócio, requerendo competências de “investigação”.
Em termos práticos, caracterizados por aspectos-chave postulados por setores industriais representativos, as inovações radicais são aquelas que requerem esforços significativos de comercialização, e não simplesmente esforços de pesquisa exploratória. Nesse sentido, inovar radicalmente exige, formalmente, o estabelecimento de projetos com orçamentos explícitos e identidade organizacional. Assim, um projeto de inovação radical é aquele que busca obter uma ou mais das seguintes características (LEIFER, 2000):
:: um conjunto inteiramente novo de parâmetros de performance;
:: melhoria da performance conhecida em cinco vezes ou mais;
:: uma significativa redução de custos (30% ou mais).
Assim, uma inovação radical é um produto, processo ou serviço sem características precedentes de performance ou propriedades que sejam familiares, e que oferecem elevado potencial em desempenho ou custo. A inovação radical promove uma dramática mudança, transformando mercados e setores industriais, ou criando novos.
As empresas bem-sucedidas, independentemente da fonte de suas capacidades, são muito boas em reagir a mudanças evolucionárias – inovação sustentada – em seus mercados. Quando, entretanto, as empresas se deparam com problemas, eles consistem em lidar ou iniciar mudanças demolidoras em seus mercados, ou seja, lidar com inovações disruptivas/revolucionárias.
Tecnologias sustentadas são inovações que fazem um produto ou serviço ter um desempenho melhor na ótica que os clientes do mercado já valorizam. Inovações disruptivas/ revolucionárias criam um mercado inteiramente novo com a introdução de um novo tipo de produto ou serviço, que inicialmente pode parecer pior ao ser avaliado pelas medidas de desempenho que os clientes costumeiros valorizam.
Inovações sustentadas são quase sempre desenvolvidas e introduzidas por empresas líderes estabelecidas no setor. Mas essas mesmas empresas nunca introduzem ou não lidam bem com inovações disruptivas.
Os líderes do setor estão organizados para desenvolver e introduzir tecnologias sustentadas. Mês após mês, ano após ano, eles lançam produtos novos e aprimorados para ganhar uma vantagem sobre a concorrência. Essas empresas fazem isso desenvolvendo processos para avaliar o potencial tecnológico de inovações sustentadas e para avaliar as necessidades que seus clientes têm de alternativas. Investimentos em tecnologia sustentada também se encaixam nos valores das empresas líderes do mercado, pois elas prometem margens mais altas de lucro, com melhores produtos vendidos a clientes de ponta.
Inovações disruptivas/revolucionárias ocorrem de modo tão intermitente que nenhuma empresa tem um processo de rotina para lidar com elas. Além do mais, como os produtos revolucionários quase sempre prometem menores margens de lucro por unidade vendida e não são atraentes para os melhores clientes, não combinam com os valores estabelecidos da empresa (CHRISTENSEN, 1997).
A razão, portanto, pela qual as grandes empresas muitas vezes se rendem aos mercados de crescimento emergente é que as empresas revolucionárias menores são, na verdade, mais capazes de persegui-las. Mesmo não tendo elevado volume de recursos, os start-ups com seus valores podem abraçar mercados pequenos, e suas estruturas de custo podem acomodar margens baixas de lucro.
As inovações autônomas se configuram como aquelas que podem ser perseguidas independentemente de outras inovações, ou seja, podem ser desenvolvidas sem que seja necessário um total reprojeto do “sistema” no qual serão aplicadas. Por outro lado, as inovações sistêmicas só terão seus benefícios percebidos em conjunto com inovações contemporâneas relacionadas (CHESBROUGH, 1998).
Adicionalmente à abordagem dos outros conceitos de tipos de inovação, a opção por desenvolvimento das inovações autônomas ou sistêmicas é impactada pela estrutura organizacional responsável pela coordenação das ações e atividades de inovação. Quando a inovação é autônoma, mesmo uma coordenação descentralizada do processo de inovação de bens e serviços possui elevado potencial de sucesso na gestão das ações e atividades de desenvolvimento e até de comercialização. Já no caso de inovações sistêmicas é quase sempre mandatário um processo de coordenação centralizada, uma vez que os diferentes membros (empresas e instituições) que integram o projeto possuem pouco ou nenhum controle, umas sobre as outras.
Dentre os fatores de impacto a serem considerados quando uma empresa se propõe a desenvolver sua fronteira “velocidade” (ritmo de inovação), consolidando a dinâmica de seu processo de crescimento nos mercados onde atua ou na conquista de novos mercados, destacam-se: o tipo de conhecimento demandado e sua disponibilização, o tipo de coordenação do processo de P&D+i e a existência de normas setoriais nos mercados de interesse.
A compreensão das formas de conhecimento – tácito e explícito – e a distinção entre os modos como são transmitidos, processados e armazenados constituem a força motriz da criação de conhecimento de uma organização que se propõe a inovar em bens e serviços.
Como no processo de criação do conhecimento lidamos com informação, faz-se necessário abordarmos suas semelhanças e diferenças. A informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento, alterando-o através do acréscimo de algo ou reestruturando-o.
A base na distinção dos conhecimentos tácito e explícito é indispensável à compreensão das dimensões de desenvolvimento da espiral da construção do conhecimento (QUELIN, 1998):
:: Conhecimento tácito - pessoal, específico ao contexto, difícil de ser formulado e comunicado; envolve modelos mentais que estabelecem e manipulam analogias; seus elementos técnicos podem ser exemplificados como o know-how concreto, técnicas e habilidades.
:: Conhecimento explícito - transmissível em linguagem formal e sistemática.
Essas duas formas são não só complementares, como interagem entre si. O conhecimento é criado e expandido através da interação social – chamada de conversão do conhecimento – entre essas modalidades. Importante observar que essa conversão é um processo social entre indivíduos, não estando confinada a um indivíduo.
A facilidade com que uma organização alavanca o conhecimento está na razão direta da eficiência da conversão tácito <> explícito. A simples combinação das informações explícitas não amplia a base de conhecimentos existente na empresa. A interação – contínua e dinâmica – entre conhecimento explícito e tácito é que gera inovação (KROGH, 2001).
A facilidade com que uma organização alavanca o conhecimento está na razão direta da eficiência da conversão tácito <> explícito. A simples combinação das informações explícitas não amplia a base de conhecimentos existente na empresa. A interação – contínua e dinâmica – entre conhecimento explícito e tácito é que gera inovação (KROGH, 2001).
Como numa reação em cadeia: a socialização gera o conhecimento compartilhado; a externalização gera conhecimento conceitual; a combinação dá origem ao conhecimento sistêmico; e a internalização produz o conhecimento operacional (NONAKA, 1997). A figura 2 mapeia as interações entre conhecimento tácito e explícito.
Aproveitar mais o momento da troca de estruturas na transformação de conhecimentos – tácito em explícito – durante a fase de desenvolvimento de produtos, pode significar “fazer a diferença” numa sociedade que ainda pensa de forma exclusivamente “industrial”.
Uma forma da alta gerência viabilizar a geração de conhecimento é fornecer ao “time” apenas instruções básicas, as linhas norteadoras, possibilitando assim uma intensa troca de idéias e surgimento de propostas que certamente agregarão valor ao produto resultante. O uso de metáforas ou analogias faz com que a compreensão através do uso da imaginação e dos símbolos seja possível aos indivíduos em contextos diferentes e com diferentes experiências. Expressar o que se sabe, mas que ainda não se é capaz de dizer, pode ser feito através de metáforas. Já uma analogia faz a distinção entre duas idéias ou objetos, esclarecendo as semelhanças e diferenças.
A iniciativa do indivíduo e a interação que ocorre dentro da equipe são responsáveis pela amplificação e cristalização do conhecimento através de discussões, compartilhamento de experiências e observação. A criação de novas perspectivas através do diálogo e do debate se constitui numa interação dinâmica que executa a transformação do conhecimento pessoal em organizacional.
A utilização da ambiguidade pelos gerentes, se bem aplicada, resulta não só num senso de direção para a equipe, mas também numa fonte de novos significados e numa forma diferente de pensar. Do mesmo modo, a geração de uma organização redundante contribui significativamente no processo de criação do conhecimento e do sucesso do processo de inovação.
Abandonar o obsoleto e aprender a criar o novo pela melhoria contínua, desenvolver novas aplicações a partir dos sucessos já alcançados e inovar através de um processo organizado é a missão das empresas nascentes e das novas velhas organizações.
Figura 02 . Interação dinâmica entre conhecimento tácito e explícito
Dentre as características das organizações que aprendem, está a capacidade de aprendizado gerativo (ativo) e de aprendizado adaptativo (passivo) que consistem nas fontes sustentáveis de vantagem competitiva e devem estar associadas à visão de que o desenvolvimento do conhecimento constitui aprendizado.
Abordagem baseada em recursos, competência essencial, competição baseada em capacidades, capacidades dinâmicas, todas são expressões que surgiram para demonstrar que habilidade, capacidade, competência são fontes de vantagem competitiva para as empresas.
Quando a economia era relativamente estática, a estratégia podia se dar ao luxo de ser estática. Em um mundo caracterizado por produtos duráveis, necessidades estáveis dos clientes, mercados nacionais e regionais bem definidos e concorrentes claramente identificados, a competição era uma guerra de posição na qual as empresas ocupavam espaço competitivo como as casas de um tabuleiro de xadrez. Hoje, a competição é uma guerra de movimentos na qual o sucesso depende da previsão das tendências de mercado e da resposta rápida às mudanças nas necessidades do mercado. Os concorrentes bem-sucedidos entram e saem rapidamente de produtos, mercados e às vezes até de negócios inteiros – um processo que se assemelha mais a um videogame interativo do que a um jogo de xadrez. Nesse ambiente, a essência da estratégia não é a estrutura de produtos e mercados de uma empresa, mas sim a dinâmica de seu comportamento. (STALK, 1992, p. 62).
Para uma organização que busque competitividade no mercado, atuando de forma dinâmica, não basta processar informação e conhecimento de forma eficiente, é preciso construí-los, fazendo com que seus membros sejam agentes ativos da inovação. Ao inovar, as organizações, além de processarem informações de fora para dentro, objetivando resolver problemas existentes e se adaptar ao ambiente em transformação, constroem novos conhecimentos e informações de dentro para fora.
Construir conhecimento numa empresa envolve a construção do conhecimento individual, que se amplia em comunidades de interação que transpassam seções, departamentos, divisões e organizações. Um bom exemplo é o desenvolvimento de produtos, iniciado com a criação de um conceito e envolvendo uma comunidade interativa de indivíduos com históricos e modelos mentais diferentes, capazes de assegurar socialização e externalização necessárias à associação do conhecimento tácito e explícito dos profissionais da empresa (FONSECA, 1998).
O relacionamento entre inovação e tipos de coordenação organizacional do processo de desenvolvimento de bens e serviços – tipo CV ou EI – vem frequentemente atribuindo vantagens exageradas à modalidade CV. O sucesso no futuro é um reflexo do balanceamento criterioso entre os vários tipos de alianças e o fomento e resguardo de potencialidades e capacidades próprias (CHESBROUGH, 1998).
A coordenação tipo CV é própria de grande parte dos desenvolvimentos de inovações que se apóiam quase que exclusivamente em conhecimento explícito, em mercados onde agentes livres interagem em operações de compra e venda de bens e serviços, utilizando intensamente o poder das forças e conhecimento de mercado para desenvolver, fabricar, comercializar, distribuir e dar suporte aos produtos. Assim, a grande vantagem competitiva da CV está baseada no poder de força do mercado.
Uma coordenação tipo CV acessa rapidamente os recursos técnicos de que necessita, caso tais recursos estejam disponíveis. Em situações em que a tecnologia esteja mudando aceleradamente, grandes empresas ao coordenarem seus processos de desenvolvimento de bens e serviços através da modalidade EI, buscando fazer tudo internamente, dificilmente irão obter elevado percentual de sucesso ao competir com pequenas empresas ágeis e motivadas. Não há como “imitar” a CV - as grandes EI têm que fazer diferente.
Por outro lado, os incentivos que dão poder e agilidade às empresas que optam por uma coordenação tipo CV também agregam vulnerabilidade à parceria. À medida que os “incentivos” se tornam maiores, isto é, à medida que cada ator vislumbre oportunidades distintas relativas à inovação, o grau de risco aumenta e a coordenação entre as partes torna-se cada vez mais difícil, exatamente porque as recompensas individuais de cada empresa podem se elevar significativamente.
Cada parte (ator) da atividade de desenvolvimento conjunto age necessariamente em seu próprio interesse.
Ao longo do tempo, a inovação poderá gerar surpresas imprevistas que trabalham em favor de algumas partes e contra outras. Parceiros outrora alinhados poderão estar indispostos ou impossibilitados de alinharem-se estrategicamente, e a atividade de desenvolvimento coordenado tropeça. Em contraste, coordenações do tipo EI não agregam recompensa às partes por assumirem riscos, mas vinculam processos estabelecidos para a resolução de conflitos e coordenação de todas as atividades necessárias à inovação.
Essa compensação entre incentivos e controle reside no cerne da decisão de grupos gestores quanto a como se organizar para a inovação. Se as modalidades EI e CV se situam em extremidades opostas do espectro, coordenações que focalizem “alianças” ocupam uma espécie de campo organizacional intermediário. Uma aliança poderá alcançar algum grau de coordenação EI, mas, assim como os participantes de uma rede virtual, os membros de uma aliança são levados a elevar suas próprias posições e, ao longo do tempo, seus interesses poderão divergir. O desafio de gestão se concentra na escolha da forma organizacional de coordenação que melhor irá se adequar ao tipo de inovação que se busca.
A compreensão do porquê da necessidade de diferentes formas de coordenação do processo de inovação para as inovações sistêmicas e autônomas, por exemplo, passa pela consideração do fluxo de informações necessário à inovação. Informações sobre novos produtos e tecnologias freqüentemente se desenvolvem ao longo do tempo à medida que gerentes absorvem novos resultados de pesquisas, de experiências iniciais com produtos e o feedback dos clientes.
Informações codificadas, tais como especificações constantes de normas setoriais e regras de projeto, podem ser freqüentemente transferidas de uma empresa para outra quase que tão eficazmente quanto no âmbito de uma única empresa. Outras informações não viajam tão facilmente entre empresas. Conhecimento tácito é conhecimento implicitamente absorvido ou utilizado, mas que ainda não foi totalmente articulado, como o know-how. Por estar profundamente entranhado em indivíduos ou empresas, tal conhecimento tende a se difundir lentamente e apenas com o esforço e transferência de profissionais.
As informações necessárias para a integração de uma inovação autônoma a tecnologias já existentes geralmente são bem compreendidas e podem estar codificadas em normas setoriais. Inovações sistêmicas, por outro lado, configuram um singular conjunto de desafios gerenciais relativos à troca de informações. Por sua própria natureza, inovações sistêmicas requerem o compartilhamento de informações e o ajuste coordenado por todo o sistema de produto. É aqui que uma coordenação virtual baseada em mercado apresenta sérios riscos estratégicos. Empresas não-afiliadas ligadas por contratos distanciadores frequentemente deixam de alcançar coordenação suficiente de seu processo de inovação sistêmica. Cada empresa acaba por querer que a outra faça mais, enquanto cada uma está também procurando meios de obter maior ganho decorrente da inovação. Na maioria dos casos, a troca aberta de informações que alimenta a inovação sistêmica será mais segura e mais fácil no âmbito de uma empresa do que através das fronteiras empresariais.
A coordenação tipo EI do processo de inovação sistêmica, portanto, agrega confiabilidade à empresa contratante bem como aos parceiros, na medida em que elege os elos de valor do desenvolvimento, os quais ficam sob sua responsabilidade, formatando parcerias para os outros elos da cadeia dos bens e serviços buscados.
A coordenação de uma inovação sistêmica é especialmente difícil quando não existem normas setoriais e estas devem ser estabelecidas de forma pioneira. Em tais circunstâncias, a adoção de coordenação do tipo CV é passível de enfrentar problemas estratégicos. A compreensão dessa constatação pode ser assim traduzida:
Participantes do mercado avaliam muitas tecnologias concorrentes e por fim adotam uma delas. Há vencedores e perdedores entre os concorrentes, e perdedores em potencial podem tentar solapar aqueles que estiverem disputando o primeiro lugar ou fragilizar a norma promovendo um rival. Até que surja um vencedor claro, os clientes poderão optar por assumir a condição de espectadores em vez de se arriscarem a fazer a escolha errada (CHESBROUGH, 1998, p. 46).
Em virtude de seu porte e escopo, uma grande empresa poderá ser capaz de promover uma norma simplesmente por escolher uma determinada tecnologia. Se uma grande empresa se compromete com uma dentre um grande número de tecnologias concorrentes, clientes, assim como provedores de tecnologias rivais, provavelmente poderão ser persuadidos a seguirem o exemplo.
Processos de inovação que adotem uma coordenação tipo CV, entretanto, poderão estar enfrentando problemas no âmbito da solução de conflitos em suas próprias redes e não serão capazes de romper o impasse numa complexa batalha sobre normas setoriais. Participantes de uma rede não serão capazes de se coordenar de forma a agir como uma grande empresa.
Uma vez estabelecida uma nova norma, a adoção de coordenação do tipo CV para o processo de inovação de bens e serviços poderá ser bem sucedida, dependendo do tipo de inovação.
Uma simples regra se aplica: quando uma inovação depende de uma série de inovações interdependentes, ou seja, quando a inovação é sistêmica, empresas independentes geralmente não serão capazes de se coordenar de forma a tecer esse conjunto de inovações. Escala, integração e liderança de mercado poderão ser necessárias para estabelecer e avançar normas em um setor.
As experiências das grandes empresas no âmbito do desenvolvimento de inovações ilustram a importância da escolha correta do tipo de coordenação a ser adotada. Abordagens tipo CV enfrentam problemas sérios quando da busca de inovações sistêmicas. Atividades-chave de desenvolvimento – os elos de valor do processo – que dependem uma das outras, devem ser conduzidas internamente para capturar as recompensas de investimentos de P&D+i de longo prazo. Sem coordenação direcionada, as inovações complementares necessárias para alavancar uma nova tecnologia poderão não surgir.
Ser virtuoso na adoção da coordenação virtual de um processo de inovação significa fomentar e guardar cuidadosamente as capacidades internas que fornecem o sustentáculo básico da vantagem competitiva. Essas empresas ao mesmo tempo em que atuam virtualmente coordenando partes do processo de desenvolvimento, investem recursos consideráveis para manter e estender suas competências essenciais internamente.
Adquirir tecnologias menos críticas no mercado ou formar “alianças” possivelmente levará as empresas à liderança no longo prazo. Embora as redes e seus poderosos incentivos possam ser eficazes no curto prazo, em termos de tecnologia estática, não se adaptarão bem no longo prazo, à medida que a tecnologia se desenvolver e as empresas passarem a depender de certas capacidades internas para poderem acompanhá-la.
Mercados são desenvolvidos e formados por grandes empresas, e não o contrário. Empresas bem sucedidas em seus setores são as primeiras a realizar investimentos maciços necessários à obtenção de ganhos decorrentes de inovação. Em razão de inúmeras inovações importantes serem sistêmicas, a descentralização sem alavancagem e coordenação estratégica é precisamente a estratégia organizacional errada. Empresas habilidosas, bem geridas que comprometem os recursos internos adequados com a inovação formarão os mercados e construirão as novas “indústrias” do Século 21.
As Figuras 3 e 4 apresentam dois mapas conceituais que resumem a discussão apresentada nesse trabalho.
:: Inovações sistêmicas compõem um singular conjunto de desafios relacionados à troca de informações,podendo gerar sérios riscos estratégicos quando tratada em uma coordenação virtual, principalmente se não existirem normas setoriais. Em função de seu porte e escopo, uma Empresa integrada poderá promover uma norma setorial, simplesmente por escolher uma nova tecnologia. Assim, é mais seguro e fácil resolver conflitos quando a inovação sistêmica é desenvolvida em uma Empresa integrada.
:: A integração de uma inovação autônoma a uma tecnologia existente é geralmente de fácil codificação,podendo então ser gerida por meio de uma coordenação virtual.
Figura 03 . Tipos de inovação.
Figura 04 . Fatores de impacto no desenvolvimento de inovações (adaptado de ALONSO, 2004).
Referências bibliográficas
ALONSO, P. S. R. Estratégias competitivas aplicadas ao desenvolvimento do Mercado de bens e serviços: uma nova abordagem para o caso da indústria de gás natural no Brasil. 2004. 469 f. Tese (Doutorado) – COPPE, Programa de Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2004.
CHESBROUGH, H. W.; TEECE, D. Quando o virtual é virtuoso? Organizando para a inovação. In: Klein, D. A. A Gestão estratégica do capital intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. 360 p.
CHRISTENSEN, C. M. The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to
Anexo figura 03 . Tipos de inovação.
Anexo figura 04 . Fatores de impacto no desenvolvimento de inovações (adaptado de ALONSO, 2004).
10COPPE-UFRJ . Inovação: o novo idioma para a competitividade
fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997. 252 p.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. 378 p.
FONSECA, M.V.A. Gestão tecnológica e do conhecimento. Santa Catarina: SENAI – UFSC, 1998. 80 p.
FONSECA, M. V. A. Gestão do conhecimento e inovação: elos de valor no ambiente 21 – um tema portador de futuro. Rio de Janeiro: UFRJ, 2002. 47 p.
KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criação do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 350 p.
LEIFER, R. et al. Radical innovation: how mature companies can outsmart upstarts. Boston: Harvard Business School Press, 2000. 261 p.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 358 p.
QUELIN, B. Aprendendo em equipe, aprende-se mais. Gazeta Mercantil, São Paulo, 28 jul., 1998. Série Mastering Global Business, n. 4, p. 3.
SPULBER, D. F. Criadoras de mercados: como empresas líderes criam e conquistam mercados. São Paulo: Negócio Editora, 1999. 365 p.
STALK, G.; EVANS, P.; SHULMAN, E. Competing on capabilities: the New rules of Corporate Strategy. Harvard Business Review, v. 70, n. 2, p. 62, Março/Abril, 1992.
